Свежие статьи...
Управлять конфликтом? Это возможно!
«Если двое во всем согласны, то один из них лишний», - гласит народная мудрость. Однако наверняка далеко не каждый руководитель разделяет эту мысль. В сфере деловых отношений очень важно приходить именно к согласию: с партнерами, сотрудниками, коллегами. Но нередко путь к согласию нам преграждает КОНФЛИКТ. Что это за явление и возможно ли строить отношения без конфликтов?
Что такое конфликт?
«Конфликт» означает «столкновение». В его основе лежат противоречия, например, между ожиданиями руководителя по отношению к подчиненным и их реальной активностью. От того, сколько и какие субъекты участвуют в конфликте, зависит его тип: межличностный, личностно-групповой, межгрупповой, внутриличностный. Конечно, гораздо проще разрешить межличностный конфликт, чем дожидаться, когда он перерастет в личностно-групповой или межгрупповой. Х. Бродель сравнил конфликт с болезнью, «вызванной микробами лжи и страха» и, похоже, был прав. А раз так, то любой руководитель должен иметь определенные навыки лечения этой болезни.
Психологи отмечают, что конфликт складывается из конфликтной ситуации, т.е. тех обстоятельств и условий, которые обусловили возникновение противоречий, и конфликтного взаимодействия, т. е. поведения людей. Увидеть и ликвидировать конфликтную ситуацию, прежде чем она перерастет в конфликт, – дело сложное и тонкое. Посмотрите, все ли в вашем «хозяйстве» соответствует общепринятым нормам и требованиям; четко ли определены должностные обязанности сотрудников; соответствуют ли рабочие места требованиям безопасности и эргономики; выполняете ли вы по отношению к партнерам все договоренности. Ведь иначе достаточно порой незначительного повода (именно повода, т.к. причина уже есть), чтобы противоречия обострились и конфликтная ситуация переросла в конфликт. Если, анализируя обстановку, вы обнаружили какое-то напряжение в отношениях, постарайтесь, как говорится, «выйти» из ситуации и взглянуть на нее со стороны: подумать, что могло привести к такому положению дел, просчитать, к чему может привести подобная ситуация.
Конфликтное взаимодействие – вторая составляющая конфликта – это поведение людей, втянутых в противостояние. К сожалению, весьма распространенной отечественной моделью является непродуктивная: личность нападает на личность. При этом все забывают о причине конфликта, которая, когда страсти улягутся, продолжает «иметь место быть». Умение вычленять объект конфликта, точно и четко определять его причину – одно из важнейших профессиональных качеств менеджера как среднего, так и высшего звена. Так, например, если одни ваши партнеры выражают недовольство по поводу величины предоставляемых им скидок, то подумайте, не результат ли это того, что их не устраивает не величина скидки, а то, что другие ваши партнеры имеют более значительные привилегии без особых на то оснований.
Управление конфликтом
Нередко, оказавшись в «зоне конфликта», мы либо теряемся, либо идем на поводу своих негативных эмоций, либо, как говорится, «рубим с плеча». В итоге – не мы руководим обстоятельствами, а обстоятельства - нами. В управлении конфликтом огромную роль играет умение проанализировать конфликтную ситуацию. Это отнюдь не тривиальное дело, и здесь можно предложить следующую схему.
1. Объективная оценка своего эмоционального состояния. К анализу конфликта нельзя подходить озлобленным (разве может волнующееся озеро правильно отражать звезды?). Успокойтесь и ответьте себе на несколько вопросов:
Могу ли я объективно посмотреть на факты?
Могу ли я назвать свои эмоции?
Избавлен ли я от желания мстить? И под.
Подобная работа позволит вам не только успокоиться, но принять конфликт как свершившийся факт и перейти к следующему этапу.
2. Определение цели. При появлении цели мышление человека приобретает направленный характер.
Определиться с целью помогут следующие вопросы:
Хочу ли я разрешения конфликта?
Хочу ли я благоприятного исхода для обеих сторон?
Намерен ли я продолжать взаимодействие с оппонентом после разрешения конфликта? (В сфере деловых интересов не стоит бесповоротно разрывать отношения с партнерами.)
Готов ли я внутренне взять на себя часть ответственности за возникновение конфликта?
Готов ли я проявить инициативу в разрешении конфликта?
Итогом работы должна стать установка: «Я готов решить проблему!»
3. Определение основной проблемы. Если конфликт серьезный и от результатов его решения многое будет зависеть, эту часть работы лучше сделать письменно, т.к. письменная речь позволяет более четко сформулировать мысль.
Кто главные участники конфликта?
Как я понимаю проблему?
Как оппонент смотрит на произошедшее?
Чего я боюсь в данной ситуации?
В каких вопросах мы с оппонентом солидарны, в каких расходимся?
Ответы на эти вопросы позволят вам очертить деловую зону конфликта, определить общие интересы как основу его разрешения. Кроме того, это поможет выйти за рамки конфликта и взглянуть на него с позиции 3-го лица.
4. Диагностика причин конфликта – один из сложнейших этапов. Причины не всегда на поверхности, и нередко повод, приведший к конфликту, или демонстрируемая позиция человека принимаются нами за причину. Попробуйте применить метод «прокручивания кинопленки назад»:
Что я проигнорировал?
На что не обратил внимания?
Что усугубил, не предпринял? И т.д.
Обдумывание ответов на подобные вопросы позволит выявить действительные приоритеты участников конфликта, а также определить меру своей ответственности.
5. Разработка технологии разрешения конфликта – логичное продолжение предыдущих этапов. Обобщение полученной в результате анализа информации подводит к определению конкретных действий:
Какая общая, значимая цель будет объединяющей?
Какие варианты решения могут быть?
Что я могу сделать и могу ли чем-то пожертвовать для разрешения конфликта?
Какая тактика при этом более уместна: поговорить с глазу на глаз; с помощью посредника; с участием третьей стороны? (При этом с сотрудниками лучше разговаривать один на один, а с партнерами - исходя из особенностей ситуации.)
Какую стратегию (модель разрешения конфликта) более приемлемо использовать в сложившихся условиях?
При этом очень важно (если вы, конечно, предполагаете и дальше сотрудничать с оппонентом) взаимодействовать в зоне общих интересов, вести диалог на равных, быть изобретательным в поиске решений и прогнозировать последствия.
Что может помешать адекватности отражения конфликта? Во-первых, иллюзия собственного благородства («Я, конечно, могу Вас сейчас же уволить, но я не сделаю этого…»). Во-вторых, как говорится в народной мудрости, поиск соломинки в глазах другого. Есть и еще два ложных подхода: двойная этика («Я так поступаю – и это правильно, а вот ты не прав!»); и прием упрощения («Все ясно!», читай: «Ты однозначно не прав!»).
Модели разрешения конфликта
В зависимости от меры достижения собственных целей и меры удовлетворения интересов другой стороны выделяют обычно пять моделей разрешения конфликта: противоборство и сотрудничество (активные действия), избегание и уступка (пассивные, мягкие действия), компромисс.
Противоборство (соперничество, конкуренция) – это открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своих позиций. Данная модель может использоваться при экстремальных обстоятельствах, когда вы готовы полностью взять на себя ответственность (допустим, административное давление, нажим, используемые руководителем для установления в коллективе трудовой дисциплины); в ситуациях, когда исход конфликта для вас очень важен и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы (например, менеджер предлагает и отстаивает новую, широко не распространенную еще схему работы подразделения). Противоборство используется и тогда, когда терять вам нечего или, напротив, вы обладаете достаточным авторитетом, чтобы настоять на своем. В любом случае следует помнить, что соперничество как модель разрешения конфликта подавляет инициативу, таит в себе опасность ошибочного решения, а также оставляет недовольных, что может привести к очередной конфликтной ситуации.
Модель избегания (уход, игнорирование, уклонение) основана на стремлении выйти из конфликта, не решая его. Порой и такой путь является обоснованным: если проблема для вас не очень важна, источник разногласий не актуален, у вас мало власти или информации для решения, вам нужно выиграть время, то не стоит тратить силы – поверьте, они вам еще пригодятся! Модель избегания может использовать и руководитель, когда понимает, что подчиненные сами могут решить возникшие проблемы. Однако при этом стоит следить за тем, чтобы ситуация не начала руководить вами.
Уступка, или приспособление, - это изменение своей позиции, жертвование своими интересами. Бывает, что и эта модель оказывается востребованной. Когда вас не особенно волнует случившееся, а для другой стороны итог очень значим; когда важней сохранить с человеком или организацией хорошие отношения или когда следует признать свою неправоту (допустим, требования менеджера к сотруднику превышают функциональные обязанности последнего и не обоснованы обстоятельствами) - в подобных ситуациях лучше уступить, порой обговорив условия, нежели настаивать на своем и терять время и свою репутацию. Конечно, не стоит использовать данную модель, когда вас унижают, заставляют поступаться принципами или попросту уступку не оценят.
Самой трудной, но при этом и самой эффективной моделью выступает сотрудничество, т.е. совместная выработка решений, удовлетворяющих всех. Сотрудничество, или партнерство, предполагает готовность ознакомиться с чужим мнением и принять его как данность, готовность найти причины расхождений, стремление прийти к общему решению, интегрирующему точки зрения сторон. Данная модель требует время и желание поработать над проблемой, веские аргументы и открытость позиций. Применяется тогда, когда стороны имеют тесные длительные контакты, взаимозависимые отношения, когда отсутствует стремление достичь цели за счет других и победить любой ценой.
Пятая модель разрешения конфликта –компромисс. Урегулирование разногласий через взаимные уступки возможно, когда нужно чем-то поступиться, чтобы не потерять все; когда оппоненты обладают одинаковой силой и властью, но их интересы взаимоисключающие. Компромисс можно рассматривать и как возможность временного соглашения, когда стороны зашли в тупик (т.е. это сотрудничество на поверхностном уровне).
Конечно, выбор модели разрешения конфликта во многом обусловлен индивидуальными и личностными особенностями оппонентов, однако важно «не застревать» на каком-то одном варианте и постараться освоить весь спектр, применяя ту модель, которая наиболее эффективна в сложившихся обстоятельствах.
Журнал «Индустрия Гостеприимства» август, 2008 год.
Управление эффективностью гостиничной деятельности
В первую очередь для того, чтобы оценивать прибыльность гостиницы, необходимо получить достоверные данные обо всех показателях деятельности. Основной проблемой, с которой сталкивается большинство гостиниц – это сложность в получении достоверной и полной управленческой информаций. Бухгалтерская отчетность не дает необходимой управленческой информации и крайне неудобна в восприятии управляющим и собственникам. В большей части отелей и сама бухгалтерская отчетность не отражает фактического состояния финансово-хозяйственной деятельности отеля или гостиничной сети. Этому есть несколько причин:
1. Недостаточный уровень организации работы бухгалтерии, гостиничная бухгалтерия одна из самых сложный структур, т.к. включает необходимость организации учета нескольких видов деятельности. Например, ресторанов и баров, услуг по проживанию и множества дополнительных услуг, агентскую деятельность, услуги фитнес-залов, парикмахерскую, продажу товаров в бутиках и т.п.
2. Неполное и несвоевременное предоставление документов, отражающих хозяйственные операции в гостинице. На данном этапе необходимо организовать не только работу бухгалтерии, но и полный и оперативный обмен информации с другими подразделениями гостиницы, а также с контрагентами.
3. В большинстве случае организационная структура гостиничной сети не соответствует фактической, например, используемые в структуре различные юридические лица, которые фактически являются аффилированными и т.п.
4. Несоответствие официальных операций фактическим, например, наличие внутренних оборотов между компаниями группы, отражение в учете несуществующих затрат или наоборот, не отражение фактических операций, в связи с отсутствием документов или необходимой уплатой налогов и т.п.
В связи с этим данные бухгалтерского учета лишь частично используются для управленческой отчетности. Необходимая для управленческой отчетности информация собирается, как правило, вручную, из различных источников. Говорить о полноте, достоверности и оперативности управленческой отчетности в этом случае нельзя, т.к.
1. При вводе данных вручную возможны ошибки ввода,
2. Возможна подгонка данных или прямые злоупотребления.
3. Возможны ошибки в данных различных источников или их несопоставимость.
4. Оперативно эти данные практически невозможно собрать, т.к. их наличие зависит от готовности данных других источников, например, от готовности и полноты данных в бухгалтерии. Т.к. аудит как правило, проводится в конце года и данные, наверняка, будут меняться, проверить их достоверность на текущий момент, управленцам или собственникам не представляется возможным.
Кроме того, сбором и анализом данных занимаются специальные сотрудники, время которых могло бы быть использовано более продуктивно. Решение этого вопроса, с моей точки зрения, является организация автоматического формирования управленческой отчетности непосредственно самими ее пользователями, генеральными менеджерами, директорами или собственниками. Автоматического формирования управленческой отчетности возможно только при очень четкой и слаженной работе бухгалтерии и правильно настроенных программных продуктов. Для того, чтобы такая отчетность была максимально информативна для ее пользователя, я не рекомендую пользоваться готовыми отчетами, т.к. в большинстве своем они информативны только для специалистов и не очень удобны менеджерам и собственникам. На их базе можно построить формы отчетов наиболее удобных пользователям и отвечающих масштабу деятельности гостиницы и гостиничной сети. При этом не значит, что одновременно нельзя формировать отчеты по МСФО или по другим международным стандартам или требованиям.
С точки зрения выбора программного обеспечения, для гостиничной сети необходимо придерживаться строгого единообразия. При этом единообразие должно быть и в настройках программ, а также в используемых справочниках и в системе учета, включая структуру доходов, расходов, имущества и других показателей. В противном случае будет практически невозможно не только автоматически сформировать отчеты, но и организовать корректную консолидацию данных. Когда собственник или топ-менеджер может сам сформировать те отчеты, которые ему необходимы, за тот период времени, который ему нужен, сопоставить с предыдущими периодами или бюджетом, просмотреть данные отдельно по каждому подразделению или совместно, тогда анализ доходов и расходов будет основан на достоверных данных.
Кроме того, это оперативная форма контроля за доходами и расходами, складскими запасами и другими показателями. Однако надо обратить большое внимание на организацию доступов к данной информации и обеспечению ее безопасности. Все выше сказанное касается получения достоверной информации и ее анализа.
Однако большая часть гостиниц не только не рассматривает подробную систему управленческой отчетности как форму контроля за злоупотреблениями и текущей деятельностью, но и не знает обо всех возможностях. Хотела бы обратить внимание на различные формы контроля, также влияющие на сокращение расходов. При постановке подобной системы в большинстве случае значительно сокращаются текущие расходы.
Итак, наиболее распространенные формы контроля:
1.Фактический контроль, например, бронирование и заезды под видом клиента, анализ работы департаментов при этом, а также сравнение полученных показателей с данными в системах гостиницы.
2. Фактические инвентаризации. Одной из основных проблем проведения инвентаризаций является несопоставимость данных бухгалтерского учета и имеющегося в наличии имущества. Поэтому действительно эффективная инвентаризация может быть проведена только при организации сопоставимости учетных данных и фактического имущества, а также наличия фактических материально ответственных лиц. В большинстве случаев фактическая материальная ответственность отсутствует, как и организация движения и контроля всех видов имущества.
3. Контроль с помощью видеокамер, данных электронных ключей и других показателей систем гостиницы.
4. Анализ сопоставимости показателей, например, уровня загрузки и количества используемых в номерах расходных материалов, обоснованности других расходов.
5. Анализ показателей гостиницы с данными внешних источников, например, используемых тарифных планов, среднюю стоимость номера, уровень загрузки и т.п.
6. Бюджетирование, контроль соответствия бюджету, а также другой контроль текущих оплат и заключаемых сделок, включая организацию порядка визирования. Эти формы контроля прописываются и осуществляются для каждой гостиницы отдельно в зависимости от ее организационной структуры, масштабов деятельности, пожеланий руководства и т.п.
7. Стандартизация работы всех участков и подразделений и организация контроля за их работой. Здесь наиболее слабой стороной в большинстве гостиниц является то, что даже при наличии стандартов работы они не охватывают системно все аспекты деятельности и все департаменты, включая бэк-офис, хотя именно там возможны наибольшие злоупотребления. Отсутствуют четкие и главное, применимые, должностные инструкции, методические рекомендации и другие внутренние документы, охватывающие ВСЕ хозяйственные операции, включая также формы взаимодействия подразделений в различных ситуациях и систему документооборота. Данные документы должны быть не только наглядными и удобными в использовании, но и содержать четкие алгоритмы действий, а также формы контроля за ними. Контроль при этом не должен быть возложен на ограниченный круг лиц, контроль может быть многоуровневым, но не излишним, в противном случае на контроль может уходить столько же времени, что и на сами операции. Контрольные процедуры должны быть четко расписаны между персоналом, должны быть четкими, с указание периодичности, последовательности действий и порядка предоставления информации о результатах проверки.
Во внутренних документах обязательно должна быть указана форма принятия управленческих решений, порядка их исполнения и контроля за их исполнением. При соблюдении всех указанных выше рекомендаций всегда можно обоснованно сократить персонал, перераспределить и уменьшить расходы и т.п. Использоваться уже поставленная структура может для любой гостиничной сети, при этом несложно централизовать работу многих служб, включая бухгалтерию, что является дополнительным путем сокращения расходов.
При отсутствии эффективной системы контроля практически бесполезно пытаться сокращать расходы, уровень злоупотреблений или просто бездумного использования средств крайне высок, тем более что сложная гостиничная структура является хорошей предпосылкой для этого.
Кира Форестер, генеральный директор "М-Аудит"
Источник: frontdesk.ru
На сайте HotelNewsResource.com продолжают публикацию советов по работе с кадрами.
Они много улыбаются, работают сверхурочно, знают, как починить фритюрницу, какой кофе любит босс и волшебным образом успокаивают капризных постояльцев. С ними нет проблем, и про них легко забыть, занимаясь насущными задачами. Но время, затраченное на работу с такими людьми, окупается лучше, чем беготня за разгильдяями. И если не уделять им времени, можно нажить массу серьезных проблем.
Так в чем же проблема?
Они могут «перегореть» из-за высоких нагрузок. Главной задачей сотрудников должно быть сохранение баланса работы и свободного времени. Энтузиазм может смениться чувством обиды, и им будет казаться что их эксплуатируют. Поработайте с ними над планами карьерного роста и проследите, чтобы они хорошо отдыхали.
Возможно, вы им переплачиваете. Возможность заполучить надежного помощника делает некоторых работодателей чрезмерно щедрыми. Удостоверьтесь, что всем зарплата выплачивается на общих основаниях.
Возможно, они хороши только на фоне плохих работников. Если вся система непродуманна и беспорядочна, вам требуются суперработники. Но при правильной организации и четком следовании инструкциям и 20-летние ребята отлично справятся со сложной работой.
Они плохо работают в команде. Остальные члены команды не смогут разделить энтузиазм «звезды» и работать в таком же темпе. Хоть это и сложно, но задача руководителя — добиться слаженной командной работы.
Возможно, они разбираются в деле лучше, чем вы. Всегда плохо выглядит, когда начальник знает дело хуже подчиненных. Вы не обязаны делать все сами, но должно быть впечатление, что вы все можете.
У них могут быть проблемы с личной жизнью. Это работа, а не религия — возможно, у них что-то не в порядке дома? Может, им сложно налаживать отношения? Это может сказаться на их работе в коллективе.
Не является ли их рвение попыткой решить текущие личные проблемы? Зачем им нужны лишние деньги? Проблемы с азартными играми, семейные проблемы или привычка слишком много тратить? Это не ваше дело... пока это не стало вашей проблемой.
Возможно, они влюблены. Жизнь человека меняется и долгие часы на работе пролетают незаметно, когда он влюблен.
Их могут переманить. Новые компании часто переплачивают, чтобы привлечь ценные кадры. Но такие предложения ненадежны, а на вашей стороне — ваша репутация, надежность и простота работы у вас. Делайте на этом акцент.
Даже безупречный персонал может ошибиться при подсчете наличности. Не ослабляйте аудиторский контроль и следите, чтобы сотрудники регулярно отдыхали. По-настоящему хорошего работника не обидит проверка его честности.
Не означает ли это, что надо меньше доверять или ожидать большего? Вовсе нет, просто следите, чтобы качество персонала не противоречило порядку в вашей компании.
Источник: www.prohotel.ru
Для начала остановимся на самом понятии - корпоративная культура. Это совокупность ценностей, норм, правил, принятых данной организацией и обусловленных ее целями. Это некий дух организации, и формируется корпоративная культура независимо от того, хотим мы ее формировать или нет. Если мы ее с вами, как руководители, не формируем, она формируется в коллективе самостоятельно. Потому что есть неформальные лидеры, есть определенные групповые феномены, которые срабатывают так, что группы, объединяясь, приходят всегда к выработке единых норм и правил. Вывод простой - формировать корпоративную культуру необходимо.
В принципе, формирование корпоративной культуры имеет две основные составляющие. Это - формальная и неформальная системы ценностей. Формальная - это то, что руководитель может сделать, создавая определенные инструкции, работая с персоналом. Неформальная система - это то, что происходит внутри коллектива.
Итак, формальная система ценностей включает: разработку единой корпоративной политики, стратегических целей, формирование органов управления, разработку правил, инструкций, стандартов; определение комплекса знаний, умений, навыков, необходимых для работы в организации; разработка системы обучения, повышения квалификации; введение единой формы поощрений и наказаний, аттестации сотрудников и так далее.
Пункт первый - разработка единой корпоративной политики и стратегических целей. Несколько примеров, девизов или стратегических целей корпоративной программы нескольких гостиничных комплексов: "Да, я - могу!" (Рэдисон-Славянская), "Качество и скромность - с улыбкой" (гостиница "Новотель-Москва"), "С удовольствием" или "Я сделаю это с удовольствием" (программа гостиницы "Ренессанс"). То есть корпоративная цель - это такой емкий лозунг, который дает установку на восприятие всего окружающего: на восприятие гостей, сотрудников, всего того, что происходит.
Многие гостиницы просто вырабатывают несколько пунктов, которые охватывают то, что требуется от персонала. Например: "всегда улыбайтесь", "будьте готовы помочь" или что-то еще в этом роде. Некоторые гостиницы разрабатывают целую программу корпоративной культуры и называют ее, например, "Настольная книга сотрудника гостиницы". В нее включены инструкции, стандарты внешнего вида, традиции и ритуалы гостиницы, все нюансы. Сотрудники знакомятся с этой книгой по ходу обучения или сразу же.
Некоторые гостиницы не считают нужным это делать. Управляющие говорят, что у них есть инструкции, есть стандарты, девиз, и этого достаточно для формирования корпоративной культуры.
Когда определена стратегическая цель, встает вопрос о формировании органов управления. А кто все это реализовывать-то будет? Все зависит от возможностей гостиницы. Зарубежные гостиницы, которые давно завоевали авторитет, и наши крупные комплексы имеют специальные органы по работе с персоналом. Некоторые отечественные гостиницы имеют тренинг-менеджеров, которые четко работают с персоналом.
Другие гостиницы ввели службу по развитию персонала. Предприятия ГТК, которые имеют меньше возможностей, идут по пути наименьшего сопротивления. Вводят в штат сотрудника кадровой службы. У него много текущей работы, тем не менее формирование корпоративной культуры входит в его прямые обязанности.
Следующая составляющая формирования корпоративной культуры - стандарты. Их основная задача в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Что обычно включают стандарты? Первое - внешний вид сотрудников, как войти в гостевой номер. Буквально по пунктам прописывается что сделать, сколько раз постучать, что послушать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону: после третьего звонка нужно поднять трубку, поздороваться, представиться и так далее.
Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации.
Выполнение стандартов напрямую связано с аттестацией сотрудников. Здесь вопрос сложный. Сами стандарты у русского человека вызывают реакцию неприятия. Должностная инструкция - это нормально, а стандарты и правила - этого не понимают и не принимают. А вот с административной точки зрения - стандарты очень организуют, дисциплинируют, и, по крайней мере, есть за что спросить.
Стандарты качества внедряются по-разному. В одной из цепей принята такая система. Заселяется человек, которого никто не знает, и по 100-балльной системе начинает аттестовывать все службы. Иногда он специально вызывает конфликтную ситуацию, чтобы посмотреть на реакцию сотрудников. И все берет на заметку. А потом обсуждаются все обнаруженные недостатки и меры по их устранению.
С одной стороны, это - хорошая вещь. Кто еще может все увидеть и объективно оценить, как не человек, которого никто не знает. С другой стороны - это вопрос этический: как сделать так, чтобы людей не обидеть. Здесь ориентируется сам руководитель - нужно это использовать или нет.
Далее - знания, умения, навыки. Очень интересная составляющая корпоративной культуры.
Знания можно разделить на 4 составляющие. Теоретические знания. Сотрудник должен обладать определенным объемом общетеоретических знаний. Второй блок - технологический - выполнение правил, инструкций, стандартов. Потом чисто технические знания: чем занимается гостиница, какого класса, кого принимает, что конкретно выполняют службы, к кому обратиться, к кому отослать. Все эти знания приобретаются непосредственно в гостинице.
И специальные знания - это знания, необходимые специалисту для работы в определенной сфере, в определенном отделе, службе. Например, при работе на ресепшн необходимо знание определенных программ и умение с ними работать. Знание иностранного языка - это тоже специальное знание.
Личностные качества, обеспечивающие успех выполнения профессиональной деятельности.
Первое качество - это сервисная ментальность. Психологическая готовность оказывать услуги. Доброжелательность, воспитанность, терпимость, неконфликтность, стрессоустойчивость.
И еще одна группа черт: общительность, открытость, энергичность. Понятно, что в нашей сфере человек должен быть открыт, готов к контактам, уметь расположить, ответить, улыбнуться.
Я представила вам набор из разных форм обучения, которые используют гостиницы. Стандартная процедура - знакомство с гостиницей, с отделами, службами - с этого начинается формирование корпоративной культуры. В разных гостиницах это происходит по-разному. В одних - сотруднику просто устраивают экскурсию по отделам. В других - дают распечатку и отправляют по отделам. Он должен пройти все службы. В одной службе достаточно, чтобы 1 день поработал, в другой на пару недель задержится.
Знакомство со стандартами происходит в испытательный период - в течение 2-3 месяцев. Рассказывается, что принято, а что нет, как нужно вести себя с клиентами, сотрудниками и так далее. Это - традиционная схема. А дальше идет включение в систему глобальных и локальных тренингов.
Глобальные тренинги проводят профессиональные тренеры. Это - по возможностям гостиниц. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут. Девиз дня служит своеобразным позитивным психологическим настроем.
Система морального и материального стимулирования - это следующая составляющая корпоративной программы. Премии, грамоты - это понятно. Но вот интересная форма - благодарность других отделов за помощь, которая выходила за рамки прямых обязанностей данного сотрудника.
Поздравления. Как правило, эти формы хорошо работают, когда отмечаются дни рождения, знаменательные события, поздравления - человеку всегда приятно, что его помнят, ценят. Знак внимания всегда приятный. Кроме того - договоры с салонами красоты на обслуживание со скидкой. Звезда месяца, квартала, года. Также распространенная форма - стенды, фотографии. Оценка работы по разным показателям.
Неформальная система ценностей базируется на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения, направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Это более сложная задача, чем организация формальной системы ценностей.
Еще один феномен - эффект социального лодыря. Его обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов, и засекали время, которое увеличивается по мере увеличения количества участников. Один человек - гребут нормально, два, три человека - тоже гребут нормально, четыре, пять человек никаких улучшений показателей. Таким образом был открыт феномен социального лодыря. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. То есть феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Его надо учитывать, когда мы формируем какие-то психологические аспекты. Руководителям нужно помнить - по мере увеличения коллектива обязанности распределяются и контролируются более жестко. Здесь всегда нужно чувствовать, когда можно дать свободу и не контролировать формирование культуры, а когда необходимо власть употребить.
«Парад Отелей», №2 2005 г.
Грамотная организация стажировки и кросс-тренингов в отеле – один из путей решения кадровой проблемы
Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже. Как же можно заинтересовать будущих менеджеров, дать им возможность глубже понять специфику работы в отеле, тем самым снизив вероятность кадровой ошибки?
Многие отели давно и с успехом сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на пол-ставки во время учебы.
Иногда бывают ситуации, когда будущий выпускник колледжа по специальности «менеджер» отказывается проходить практику в роли повара или помощника официанта (что уж говорить о выпускниках высшего учебного заведения!). В этом случае совместная задача персонала отеля и учебного заведения – рассказать, как происходит карьерный рост в отеле, как организованы и взаимодействуют службы отеля, привести конкретные примеры развития карьеры его сотрудников, организовать встречи с наиболее успешными.
Отель – сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостей. Поэтому любой менеджер отеля, прежде чем приступить к своим менеджерским обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов отеля.
Возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.
Только после прохождения этой «полосы препятствий», курса «молодого бойца» принятый на работу администратор осваивает технические тонкости работы собственно администратора. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. Наиболее толковые новички наверняка внесут конструктивные предложения по совершенствованию процесса обслуживания гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом.
Кросс-тренинги полезны не только для новых сотрудников. Их проведение целесообразно для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка отеля небольшая. Такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, увеличивают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста. Грамотная организация кросс-тренингов - одна из важнейших составляющих обучения и развития персонала отеля.
www.hotelline.ru
допускается только с письменного разрешения редакции
Все права защищены
+38(057) 734-94-23